“新加坡环球影视城”项目介绍
——2011年国际项目管理（中国）特大型项目大奖金奖

       项目申请单位：中国京冶工程技术有限公司和中冶天工集团有限公司

      一、项目概况：

      游乐主题：24个 、占地面积：250,000 m2、建筑面积：200,000 m2

      总承包合同额：42亿人民币 、开工日期：2008年6月、竣工日期：2010年12月

      二、项目团队面临的主要挑战:

       工期特别紧,只有18个月,国际上同类工程要4-5年才能完成;

       项目规模大,7个子项目同时施工;

       利益相关方复杂,涉及广;

       海外施工,面临多元文化冲突;跨文化管理是项目经理面临的难题;

         项目面临诸多风险;包括项目方的信心、国际金融危机引起的财务风险、工期风险等项目管理风险;

        动态组织结构;

       三、项目管理的特色

      1、项目在海外施工，面临利益相关方复杂、涉及广、多元文化冲突、跨文化管理难度大，充分应用识别利益相关方时制定的“收集信息-确定方法-沟通协商-分析提炼-发布确认”流程，识别出了主要利益相关方以及各利益相关方的需求与期望，确立了明确的项目目标，并通过建立风险管理体系，包括内部和外部的风险管控。“建立了以新加坡本地知名律师、商务、安全等专业顾问公司组成的风险管理团队。定期对项目进展各类风险问题进行预测、分析，并制定不同风险处理办法”，以确保项目目标的实现。

       2、根据项目的不同阶段，采用动态项目管理组织架构，在项目的初期、中期和后期采用了不同的组织结构。建立联合的项目管理团队（跨文化的中国，新加坡及其他国家的项目经理协同工作），严格项目管理的治理机制，发挥各方的优势。,从而实现对项目的整体管理。

      　3、面对建设工期紧、施工难度大、技术要求高、设计变更多等诸多挑战，项目指挥部提出了“挺直脊梁，坚定信心，沉着应对，顽强拼搏”的口号，并制定了“纵向定规，横向执行”的改良矩阵式项目管理模式。有效确保目标下达到每个人，共同实现卓越项目管理的目标。

      　4、作为中资企业主导管理的大型海外综合建设项目的管理者面对了来自于项目管理环境、项目组织架构、团队建设、沟通管理、海外项目多元文化管理、决策管理等管理环节中的冲突和困境。首先建立新加坡环球影城项目管理冲突及管理策略对不同的冲突双方采取不同的策略，在项目内部董事会的基础上，成立了高级管理者冲突管理专家组，在重大、关键性冲突管理上进行决策、制定方针和发布执行指导原则。在项目进行中，展开各方协调会议。项目部在组建之始，就设置了各技术专业协调员。协调员在形形色色的参建者之间搭建了一座座畅通的桥梁，把具有不同文化背景、不同组织、不同技能水平以及对项目实施持有不同观点和利益的干系人实时联系起来，形成了一个广泛的、动态的、反应敏捷的神经系统，为该项目能在不到一年半的时间内就达到开园迎客的要求立下了汗马功劳。

      　项目部还积极举办英语讲座，聘请当地专家，使得员工更好的与当地人沟通，并以最快的速度适应当地的规范做法。

      　四、项目管理的卓越成果: 项目获得各方高度赞赏。

      　新加坡政府和业主的评价：“自签订合同伊始，中国京冶充分发挥其专业技能，及时有效地组织了中国和新加坡当地的各种资源，详细规划、精心施工、坚定信心、不懈努力，在遇到了环球影城建设史上前所未有的困难的情况下，中国京冶凭着的顽强的敬业精神和卓越的管理能力，克服了重重困难，确保了环球影城项目在极短的时间内顺利交工。”

      　圣淘沙名胜世界执行主席林国泰对工程的评价：“作为本地区独一无二的主题公园，新加坡环球影城不单是新加坡旅游的亮点，也势必会在亚洲旅游业的舞台上大放异彩。”

      　参观人员的评价：新加坡环球影城在2010年试营业的9个月内，总共吸引超过200万名游客人次。来自美国的格雷格•西蒙是新加坡环球影城第一张年票的购得者，开业当天他一早来到环球影城外等候影城开张。他说：“新加坡环球影城可能是世界上最小的主题公园之一，但它的规划十分紧凑细致，非常值得一玩。”

      　新加坡环球影城项目的成功实施，树立了我国企业在海外的良好形象，提升了我国企业的海外项目管理水平，对促进新加坡及东南亚区域经济发展，深化中新两国的投资合作起到了积极作用，是我国特大型海外项目实施卓越项目管理、实现企业“走出去”战略的成功典范。